标准很高，为何事情却办砸了

标准很高，为何事情却办砸了一哥们是地产项目总监，说起手上那个项目的事就头疼不已。去年城市公司开年会，作为公司最大的现金流项目，也是建设开发体量最大的项目，给他们下了很高的指标。包括生产、质量、销售、回款等等，尤其是销售，指标从月分解到周，到置业顾问手里就是天，每天必须完成多少电访、签约，层层加码。包括他自己在内，人人头上有指标。按说用绩效考核的方式来帮助目标完成，这可以理解。但他们的标准不止于此，在销售上，每天每人必须新拓展3位有效到访客户。在建设进度上，只要一个关键节点不能按期完成，甲方可直接终止合同，并按发生造价的80%来处理。在回款上，手续必须按期100%送到相关部门审核，当月非贷款回款100%等等。这些标准在一定程度上确实让项目高效运转，但也正因为这些标准，导致他这个项目总监和他的团队不堪承受。一是每天新增的到访客户，随着个人人际关系资源耗尽，于是开始数据造假。大家都没辙，大家心里都清楚，都是为了完成任务，于是大家都开始心照不宣。在工程进度上，进度达成时间和质量的标准有了，但进度款却经常不能按期拨付，原因很简单，总公司直管付款，总部说没钱，项目自己去和总包协调沟通。结果导致进度始终完不成，扯皮的事一大堆。销售任务完不成，回款目标自然也就达不到。所有的标准成了一堆好看的文字，毫无实际意义。管理上的高标准不行吗？当然可行，甚至是必须。管理没有标准，那就谈不上管理，管理也就无法出效果。无论从哪个层面看，管理要有高标准，做事要有高标准，开展工作要有高标准。但高标准要立足于实际情况，要充分考虑团队能力和资源配套能力，要跳起来还有摸得着的可能性，这样的高标准才能落地执行。如果高标准只是制度上的，只是文字上的，只是一厢情愿的，只是纯理想状态的，而不是考虑复杂的执行难度，复杂的项目背景，复杂的综合因素，那么高标准又有什么意义呢？就像这哥们一样，团队在这种高标准下，要么应付了之，最后变成形式，要么受不了，拍拍屁股走人，真正受伤的，还是项目本身。（王宇）

关键词： 心照不宣 一厢情愿的 工程进度 人际关系 终止合同